Jochen Zeitz – Le courage de redéfinir le but de l'entreprise 

Discours inspirant de Jochen Zeitz, cofondateur et coprésident, The B-Team / Directeur, Kering Fondateur, Fondation Zeitz. Jochen Zeitz est Directeur de Kering et Président du comité de développement durable du conseil d'administration et Co-fondateur et Co-président de The B Team après avoir été Directeur de la division Sport et Lifestyle et Chief Sustainability Officer de Kering depuis 2010. Avant cela, Zeitz a passé 18 ans comme Président et CEO de PUMA. En 2008, il a fondé la Zeitz Foundation for Intercultural Ecosphere Safety pour soutenir des solutions durables qui équilibrent conservation, développement communautaire, culture et commerce. En octobre 2012, Zeitz a cofondé The B Team avec Sir Richard Branson pour contribuer à transformer l'avenir des entreprises.

Transcription verbatim

Mon voyage (ici) n'a pas duré tout à fait 24 heures, mais presque. Je viens d'arriver de New York où nous avons eu des réunions très passionnantes dont je vais parler dans un instant. En fait, l'une d'elles concerne Harley-Davidson et l'autre le B Team dont Mr Wasserman vient de parler, mais comme on m'a demandé de parler un peu de ma propre expérience et de mon propre courage à redéfinir le but des entreprises, je pense que je dois remonter environ 20 ans en arrière.

Mon propre objectif en affaires était en fait de devenir médecin, car il existait une longue tradition familiale. J'ai donc réalisé très tôt que rompre avec le paradigme traditionnel ferait partie de ma carrière. J'ai été la première à me lancer dans les affaires sans rien y connaître, et mes parents disaient : « Nous n'avons aucune idée de ce que tu fais – mais ça a l'air pas mal du tout ». Ainsi, après mes études initiales, je suis allée travailler aux États-Unis.

Je suis parti aux États-Unis à l'âge de 24 ans pour travailler pour une société américaine, car je pensais que dans le monde des affaires traditionnel en Allemagne, à 24 ans, on ne me confierait pas beaucoup de responsabilités. J'ai rejoint Puma à l'âge de 27 ans et j'ai très vite réalisé qu'il fallait redéfinir et rompre à nouveau avec la finalité traditionnelle de l'entreprise afin de transformer une société véritablement au bord de la faillite en une entreprise rentable.

Alors, me voici, et je suppose que le plus grand courage fut initialement le courage de nos actionnaires de l'époque – nommer un jeune de 29 ans pour diriger une société cotée en bourse en Allemagne, qui était alors presque en faillite, avec onze banques allemandes la gérant. Pour moi, ce n'était pas vraiment du courage – j'étais plutôt naïf, je suppose, et je ne me suis jamais demandé « Pourquoi était-il si inhabituel de confier la direction à un jeune de 29 ans ? ». Mais j'ai réuni une équipe de gens d'affaires assez hors du commun en fait, mon directeur marketing était un skateur, mon directeur financier travaillait à l'entrepôt puis a fait un second diplôme en comptabilité, mon directeur ou adjoint, ainsi que mon directeur produit, était moniteur de ski, chauffeur de camion et plus tard vendeur. J'avais donc un groupe de personnes très éclectique qui voulaient tous changer et remettre en question le paradigme traditionnel des affaires.

Ainsi, face à une entreprise qui avait l’habitude de vendre des chaussures à bas prix (car le fils du fondateur avait décidé que Puma s’adressait au grand public et devait vendre ses chaussures à 1,59 euro la paire), nous avons d’abord dû écouler les stocks et affirmer : « En réalité, notre objectif n’est pas de vendre des chaussures bon marché ». Nous avons donc procédé à la restructuration, à la réorganisation et à toutes les mesures nécessaires pour repositionner la marque, et nous sommes devenus, après neuf années consécutives de pertes la première année suivant la restructuration, une entreprise rentable.

Nous avons remboursé notre dette de cent millions de dollars et nous sommes rentables depuis lors, mais nous avions également réalisé que nous devions redéfinir à nouveau le but de l'entreprise, le but de la marque, car vendre de simples chaussures de performance décentes ne nous menait nulle part, simplement parce qu'il y avait des marques plus grandes, des marques plus puissantes, d'autres qui occupaient cet espace. Nous nous sommes donc réunis et avons élaboré un plan pour affiner le but de la marque, et nous avons décidé que nous ne serions pas seulement une marque fonctionnelle et ennuyeuse mais une marque cool et désirable. C'est encore à ce moment-là que nous avons rompu le paradigme traditionnel et avons cessé de regarder nos recherches. Car, lorsque nous faisions nos études de marché traditionnelles, auxquelles j'étais habitué dans mon entreprise précédente, Colgate Palmolive, on nous disait que Puma était une marque bon marché – une marque qui ne devrait jamais tenter d'être à la mode, ni essayer de vendre aux femmes ! Alors, nous avons dit oubliez ça ! – ce n'est pas une bonne idée – nous ne devrions pas écouter nos recherches, car si nous le faisons, nous resterons là où nous sommes. Nous avons donc abandonné cela et avons dit : « Nous deviendrons la marque la plus cool, nous deviendrons la marque la plus chère, nous deviendrons une marque à la mode et nous redeviendrons désirables ».

Alors, nous sommes allés à Hollywood et avons mis nos chaussures sur Madonna, avons fait appel à des créateurs de mode – des créateurs cools qui faisaient tous partie, vous savez, de la culture du design de rue et avons remodelé la marque pour la première fois afin d'apporter un style de vie au sport plutôt que d'essayer d'être juste du sport. Et c'est là qu'est né le concept de "lifestyle sport". Nous avons donc rompu le paradigme traditionnel, le but traditionnel de la marque, et avons positionné Puma comme la marque qui mélangeait le style de vie sportif et la mode. Nous sommes devenus la marque la plus rentable et avons fait passer notre chiffre d'affaires de 100 millions de pertes à 3 milliards d'euros de ventes au fil des ans, mais au cours de ce parcours, nous avons réalisé que notre objectif était un style de vie sportif singulier – super, mais à quel prix ?

Nous avons réalisé que la chaîne d'approvisionnement que nous utilisions dans toutes nos usines n'était en fait pas une chaîne d'approvisionnement propre et que Puma est une marque qui porte un animal dans son logo, alors n'était-il pas naturel de nous demander : «La nature est-elle importante pour la marque ?”. Ainsi, avant que la RSE ne devienne un mot à la mode, nous avons décidé qu'il fallait que nous rangions notre chambre, que nous examinions les normes de nos usines, que nous examinions les normes sociales, mais aussi, en même temps, l'impact de la nature ou l'impact de nos activités sur la nature !

Nous avons donc commencé à redorer notre blason, sommes devenus une entreprise responsable jusqu'à ce que nous ayons l'impression que cela ne suffisait pas, car la responsabilité n'est pas vraiment quelque chose qui permet d'innover nécessairement, ou du moins, elle ne fait pas progresser une organisation de manière innovante. Nous avons donc décidé, une fois de plus, de redéfinir le but de la marque pour qu'elle ne soit pas seulement la marque la plus à la mode, cool et sportive, mais pour qu'elle soit également désirable d'un point de vue durable.

Encore une fois, nous avons été accueillis par de grands yeux ! de la part des grandes entreprises et généralement, lorsque je rencontrais ce que j'avais rencontré dans ma carrière professionnelle, c'était lorsque nous avions la voie la plus difficile et la plus résistante, c'était généralement la bonne voie (car tant de choses consistent à) briser le paradigme des affaires, le paradigme commercial traditionnel. Alors, nous avons dit : “ Innovons autour de la durabilité, ne la considérons pas seulement comme une responsabilité ! ”

Donc, ce que nous avons fait, c'est que nous avons affiné notre mission – nous voulions être l'entreprise de sport la plus désirable et la plus durable, et nous avons créé une nouvelle vision, une vision Puma d'un monde meilleur, un monde meilleur qui, de notre point de vue, était plus pacifique, plus sûr, ainsi que plus créatif, et ces trois ingrédients d'être créatif et innovant nous ont permis d'utiliser l'aspect durabilité pour vraiment changer notre façon de faire des affaires. En très peu de temps, nous avons réinventé la marque et placé la durabilité sur une plateforme innovante. Nous nous sommes fixé des objectifs difficiles pour notre entreprise, mais nous nous sommes également fixé des objectifs difficiles pour nos produits, en termes de biodégradabilité, de recyclage durable, et d'impact sur la nature, et c'est là que nous avons eu (comme l'a mentionné M. Wasserman) l'idée de effectivement mesurer notre empreinte environnementale. Je crois sincèrement que ce que l'on ne mesure pas, on ne le gère pas vraiment, et nous regardons tous cela en tant qu'hommes et femmes d'affaires, les résultats nets, les chiffres d'affaires et les marges, mais qu'en est-il de la nature, qu'en est-il de la société ?

Bien sûr, on pourrait dire : « Est-il vraiment éthique de réduire la société et la nature à des métriques ? ”. Eh bien, on pourrait dire que c'est une éthique commerciale... pourquoi pas ? Si cela nous aide, nous hommes et femmes d'affaires, à innover en réalisant que, lorsque nous mesurons notre impact, nous pouvons commencer à innover et à trouver des solutions à notre impact négatif ! Je crois sincèrement que cela en vaut la peine. Ainsi, le concept de compte de résultat environnemental examine les impacts environnementaux tels que l'utilisation des terres, l'utilisation du carbone, ou la création de pollution, de déchets, etc., et les met en relation les uns avec les autres, et nous avons réalisé, après avoir innové avec le premier compte de résultat environnemental, que notre empreinte annuelle tout au long de la chaîne d'approvisionnement était de 146 millions d'euros. Ainsi, avec plus de 300 millions de profits, notre chaîne d'approvisionnement seule générait une perte pour la nature. Et, si la nature était un service et disait : « Vous feriez mieux de me payer pour les dégâts que vous causez », nous devrions payer, avec tous nos fournisseurs, 146 millions par an !

Maintenant, la même chose que vous pouvez faire en examinant les impacts sociétaux, à savoir que les entreprises ont un impact positif en créant des emplois, mais aussi un impact négatif lorsque l'on examine certaines normes concernant votre chaîne d'approvisionnement. J'ai donc réalisé au fil du temps qu'après avoir été PDG pendant près de 20 ans, ma mission était devenue plus importante. Ainsi, après être devenu membre du conseil d'administration de Kering, l'entreprise qui avait acquis Puma, qui possède de merveilleuses marques telles que Gucci, Stella McCartney, Bottega Veneta, Solo et bien d'autres, nous avons décidé que nous devrions essayer de faire la même chose dans notre société mère. Pourquoi pas ? Et c'est ce que nous avons fait.

Monsieur Pino, qui en est le propriétaire et l'actionnaire majoritaire avec sa famille, Kering – anciennement PPR – a adhéré à l'agenda. Encore une fois, (j'ai été accueilli par) de grands yeux car, imaginez-vous face à des PDG de marques de luxe qui pensent désormais que vous êtes le “ Talib an durable », comme on m'a un jour qualifié, essayant de les convaincre que la durabilité était en fait une opportunité.

Et c'est là l'essentiel : c'est une opportunité. Il faut la considérer comme une opportunité, sinon on ne trouvera pas les solutions aux problèmes colossaux que nous avons. Le monde des affaires fait partie du problème. Je m'en suis rendu compte au fil de mes années dans ce secteur, mais le monde des affaires, c'est aussi résoudre des problèmes. Alors, résolvons des problèmes et, tout simplement, ce que nous avons fait, c'est que nous avons regardé le luxe et dit : “ Le luxe, c'est la tradition, le patrimoine, la longévité, la qualité... Eh bien, voilà, c'est durable, non ? ” “ Ce qui n'est pas durable n'est pas de bonne qualité ! ” Et là, tout le monde a dit : “ Ça a du sens, nous sommes meilleurs que les marques à rotation rapide, nous sommes axés sur l'artisanat, l'histoire, le patrimoine, nous préservons... » Et c'est maintenant quelque chose auquel toutes les marques de luxe peuvent s'identifier. Nous avons créé une initiative vraiment inspirante avec plus de 15 millions d'euros de contribution annuelle de la part de la société mère, afin de soutenir des initiatives de développement durable au sein des différentes marques qui collaborent désormais pour trouver des solutions durables.

Puis je suis devenu membre du conseil d'administration de Harley-Davidson. Vous pourriez alors demander : « Qu'est-ce que je fais ici ? ” Et, bien sûr, Harley, c'est avant tout le son et l'odeur, n'est-ce pas ? Alors, je suis redevenu le taliban, mais d'une manière durable. J'ai décidé de présider – en fait, de créer – un comité de développement durable au conseil d'administration, que je préside encore aujourd'hui – pas seulement pour Kering et d'autres entreprises. Nous avons redéfini la marque Harley-Davidson et avons essayé de traduire la durabilité en quelque chose qui serait véritablement adopté par le propriétaire de moto. Comment avons-nous fait cela ? Eh bien, Harley-Davidson, c'est la préservation et le renouvellement de la conduite Harley-Davidson, la préservation, le renouvellement. La marque Harley-Davidson a une longue histoire – 111 ans d'histoire maintenant, une bonne histoire, une histoire difficile, des redressements, de l'innovation. Et nous avons dit : « Super ! » – c'est la base que tout le monde comprend et ce qui était d'abord un grand point d'interrogation est devenu la solution.

L'une des raisons pour lesquelles j'étais à New York était que nous venions de lancer, après cinq ans de travail, la première Harley Davidson électrique. C'était donc un grand accomplissement pour moi, car transformer une marque aussi traditionnelle en quelque chose qui verrait une Harley électrique comme une opportunité, sachant que le propriétaire traditionnel de Harley n'est pas nécessairement un passionné d'électrique, était un sacré défi ! Mais si vous entendez cette moto et si vous la regardez, c'est totalement Harley, et la valeur médiatique de ce simple message a probablement valu 200 millions de dollars en trois jours. Cela a complètement revitalisé l'image, et ce qui était autrefois une question – ‘ Harley peut-elle attirer la prochaine génération ? ’ – est devenu : ‘ Comment puis-je obtenir cette moto, la première Harley que je veux avoir ’.

Donc, encore une fois, vous transformez la durabilité en quelque chose de désirable, qui a du sens pour votre marque. Ce n'est pas juste un mot à la mode sans signification – vous le traduisez dans l'ADN de ce que vous faites en affaires et c'est ce que nous essayons de faire avec l'autre initiative dont j'ai co-présidé avec Monsieur Richard Branson hier, ce qui s'appelle la B-Team et c'est peut-être le dernier chapitre de mon parcours de développement durable dont j'aimerais parler.

Il n'y aura pas beaucoup de temps pour parler de ma fondation (Zeits Foundation) – de ce que je fais en Afrique, – en essayant de rendre le tourisme durable en même temps – je laisserai peut-être cela pour un autre discours, un autre jour, mais The B-Team essaie vraiment de changer les choses pour le mieux, et en fait le « B ” ne signifie pas Branson – il signifie Better Business – j'en suis certain car c'est moi qui ai trouvé le nom et ce que nous avons dit, c'est « Rassemblons des individus qui ont déjà prouvé que nous pouvons changer les choses grâce à l'entreprise de l'intérieur ».

Alors, nous avons réuni 16 chefs d'entreprise issus de lauréats du prix Nobel de la paix pour Arianna Huffington dans les médias, Muhammad Yunus, microfinance, Paul Polman de chez Unilever, Richard, moi-même et beaucoup d'autres venus du monde entier – Mo Ibrahim d'Afrique pour aller voir le ministre des Finances du Nigeria et, et, et... afin d'essayer de redéfinir le rôle et l'objectif du commerce. Donc, lui, qui maintenant essaie de remettre en question le capitalisme traditionnel et d'essayer de le redéfinir, et nous pensons que, en nous basant sur l'expérience que chacun a eue dans son entreprise individuelle, nous savons où nous avons fait des erreurs, nous savons où nous avons fait mieux, et nous pensons que nous pouvons collectivement, avec d'autres qui se joindront au mouvement que nous lançons, apporter une contribution à une meilleure façon de faire des affaires. Une façon de faire des affaires qui est rentable non seulement d'un point de vue financier, mais aussi d'un point de vue social et environnemental. Le défi de la B-Team est donc multiple, comme vous pouvez l'imaginer, et nous avons défini les quatre principaux domaines de défi que nous aimerions aborder, puis j'aimerais conclure mon discours.

Sur les quatre défis que nous considérons comme clés et dans lesquels nous pensons pouvoir réellement avoir un impact sur les entreprises pour les améliorer, il y a le résultat net futur – si nous ne mesurons pas, nous ne pouvons pas gérer. Il est donc essentiel de redéfinir la manière dont nous pouvons gérer et attribuer des métriques à la façon dont nous calculons dans les affaires. Le résultat net futur, par rapport au triple résultat net de John Elkington, co-auteur de mon nouveau livre (petite publicité) qui sortira en août (The Breakthrough Challenge), nous pensons que nous devons commencer à mettre des mesures et des métriques orientées vers les affaires afin que nous puissions tous visualiser, car nous n'avons pas tous eu une épiphanie, nous ne croyons pas tous en cette nouvelle façon de penser, nous ne méditons pas tous, nous ne devenons pas tous des missionnaires, nous ne croyons pas tous que les entreprises devraient changer. Mais quand nous réaliserons et mesurerons notre impact, nous commencerons automatiquement à changer et nous pourrons diffuser au sein de nos organisations que le résultat net futur est l'un des défis clés.

L'avenir de l'incitation est une autre affaire car nous pensons que sans inciter les entreprises, ce sera difficile. Nous avons des subventions perverses dans les énergies fossiles, nous n'avons pas assez d'incitations pour que de bons produits soient vendus. Si l'on regarde les droits d'importation aujourd'hui, les matériaux les moins durables bénéficient en réalité de droits d'importation inférieurs à ceux des matériaux les plus durables. Ainsi, la création d'innovation, tout comme les subventions à l'industrie solaire, a lancé un tout nouveau secteur. Nous pensons que l'incitation des entreprises est essentielle, par conséquent, nous voulons travailler avec les gouvernements afin de définir quelles sont ces incitations.

Alors, plutôt que d'essayer de dire ‘ nous devons nous débarrasser des subventions perverses ’ – ce qui est une bataille que vous pourriez ne pas gagner contre ceux qui sont beaucoup plus puissants et plus importants et qui ont plus d'enjeux financiers, et essayer de prendre le monde entier à bras-le-corps, nous disons : ‘ eh bien, pourquoi ne pas commencer par l'incitation ? ’. Donc, inciter les entreprises, c'est tout… et c'est ce qu'est le troisième défi, tout se résume à un leadership en même temps. Je pense que nous avons tous expérimenté que sans leadership, cela ne se fera pas, il est donc important que nous créions ce nouveau leadership, que nous amenions les autres à adhérer à une nouvelle façon de penser une entreprise plus durable, une meilleure entreprise plus équitable à tous égards ; socialement, environnementalement et financièrement. Cela se résume à l'éducation, cela se résume à l'égalité des genres, cela se résume à l'autonomisation des personnes, cela se résume à de nouvelles façons de faire des affaires.

L'entreprise sociale, c'est quelque chose dont nous venons de discuter avec Monsieur Cohen (Ronald Mourad Cohen – Père de l'investissement social – Wikipédia) hier. Certains disent : ‘ Eh bien, ce n'est qu'une nouvelle façon de faire de la philanthropie ’ – eh bien, ce n'est pas le cas. En fait, vous pouvez établir des métriques claires derrière l'entreprise sociale et prouver que beaucoup de choses que nous faisons d'un point de vue gouvernemental et commercial pourraient être mieux gérées si vous appliquiez les métriques de l'entreprise sociale, et pourraient même devenir aussi rentables que les modes de comptabilisation traditionnels.

Le défi du leadership est donc important, tout comme le défi de l'investissement, le futur de l'investissement étant le quatrième pilier clé de notre initiative. L'investissement est important car les flux financiers sont importants. La façon dont les banques fonctionnent, la façon dont nous investissons – nous venons d'en parler, l'entreprise sociale en étant un exemple – nous devons également nous assurer que davantage d'argent est investi dans une nouvelle façon de faire des affaires et si vous regardez ces quatre défis ensemble, nous pensons que nous pouvons réellement faire avancer les choses pas à pas en redéfinissant les objectifs de développement durable d'un point de vue mondial, ainsi qu'en travaillant avec des chefs d'entreprise du monde entier qui sont prêts à se joindre à ce voyage.

Alors, quand il s'agit de courage, ce n'est pas vraiment juste une question de courage – le courage, cela peut être ce que vous voulez. Pour moi, ce n'a jamais été du courage – je suis juste un gars curieux et aventureux, j'aime défier le paradigme traditionnel et je continuerai à le faire jusqu'à ce que quelqu'un me dise le contraire, car c'est ce qu'ils ont toujours fait dans mon passé, merci beaucoup.

Christopher Wasserman s'interroge sur la Fondation Zeitz

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